Як ЛУН перейшов на ремоут: weekly review, ранкові стендапи, режим малих релізів

Від редакції: уся інформація щодо процесів і ситуації в компанії актуальна на момент написання статті два тижні тому.

З точки зору цифрового продукту про такі умови як зараз, коли всіх закрили у своїх домівках, ми могли лише мріяти. Експеримент з ремоутом для нас корисний через специфіку нашого бізнесу. ЛУН диджиталізує досвід вибору квартири, і ми могли лише мріяти про те, щоб люди робили все в онлайні. Ось, власне, домріялися :)

ЛУН доволі гнучкий, тому нам було легше, ніж багатьом іншим, перейти на режим віддаленої роботи. Проте наша складність полягала не в тому, щоб перевести 120 працівників на новий режим роботи за два вихідні, а в тому, що на ринку новобудов стало турбулентно. Щодня відбуваються великі зміни, і ми маємо реагувати на них. Тому в нас було відразу два завдання. Спершу навчитися робити те, що ми робили до того, але віддалено. А потім навчитися створювати нові фічі, що відповідали б новому контекстові, в якому всі ми опинилися.

Що змінилося в роботі

Карантин не був на 100% несподіванкою, адже перші експерименти з віддаленою роботою ми почали ще наприкінці січня. Ми хотіли перевірити, чи змогли б наші внутрішні процеси витримати такий формат роботи та взаємодії. Тоді працівники дістали змогу працювати віддалено за потреби — за місяць цією опцією скористалося 36 осіб. Тепер дистанційно працює вся команда ЛУН — усі 120 осіб. Розказуємо, що змінилося для нас із переходом на роботу з дому.

Прийняття #працюювдома

Нам потрібен був певний спільний вчинок, який би показав, що ми переходимо в новий режим. Вигадали, що аватарки у фейсбуці з рамкою #працюювдома допоможуть показати собі та іншим, що це справді важливо. Це такий своєрідний соціальний акт прийняття того, що тепер я працюватиму з дому й усе буде трохи по-іншому.

Рамка для аватарок у Facebook

Zoom

Уся комунікація ЛУН тепер через відеозв’язок. В один момент усі 120 лунівців стали активними щоденними користувачами цього застосунку для відеодзвінків. Завдяки зідзвонюванням у командах уже усталилася традиція показувати своїх собак, котів і дітей на щоденних стендапах.

А ще ми навчилися давати одне одному «диджитал-п’ять».

Ну, або скоро навчимося.

Проте не всім командам комфортно працювати в режимі щоденних відеодзвінків. Технічна команда вибрала для себе інший спосіб організації роботи — вони самоорганізуються через список завдань, який щодня актуалізують, а зідзвонюються лише з конкретними людьми щодо конкретних завдань.

Ключова зміна в технічної команди з переходом на ремоут — те, що вони перейшли в режим малих релізів. Маленькі й швидкі зміни в продукті дуже підбадьорюють усю команду. І хоча така практика корисна не лише на ремоуті, та саме в режимі ремоуту маленькі перемоги кожного в команді стають надзвичайно важливими.

Несподівані плюси

Є і непередбачувана позитивна сторона від ремоут-режиму: деякі колеги нарешті можуть працювати в спокійних умовах, тоді як в офісі до них вишиковувалася черга з 20 колег для обговорення різних питань, що постійно відволікають. Тепер статус «зайнятий» справді «вимикає» решту світу.

Weekly review

Запровадили weekly review практику — у п’яницю кожен надсилає лист із фідбеком про свою роботу лідеру команди. У вільній формі ЛУНівці пишуть лист про те, що корисного, на їх суб’єктивну думку, вони зробили за тиждень. На написання витрачається до 5 хвилин.

Сенс такого листа: сформувати звичку оцінювати свою роботу з точки зору створення цінності. Ніякої оцінки перформансу чи KPI за цими листами не відбувається.

Slack

Для зручності й комфортного спілкування між колегами HR-команда запропонувала систему статусів у Slack.

Ця дрібничка допомагає зайвий раз не відписувати колезі нашвидкуруч «Обідаю, відпишу за 30 хв».

Крім того, це підказує, коли доречно почати листування з побажання смачного. Дехто використовує статуси, щоб поділитися ідеями для обіду. Це виявилося на диво корисною штукою, адже більшість колег харчувалися обідами, які ми закуповували в офіс, і тепер щодня мають самостійно вигадувати, що їсти.

Але є одне «але»

Твої хатні справи ніхто не скасовував, тому нині всі ми навчаємося жити в новій реальності. А нова реальність така, що ми закриті в чотирьох стінах з нашими найближчими родичами й дітьми. Виживуть лише ті, хто найліпше адаптується.

Релізи в умовах турбулентності

Для продукту падіння національної валюти означає активізацію сплячого попиту, фактично змінюється патерн використання сервісу. Від розслабленого вибору — до активного моніторінгу пропозицій. Це вимагає значних змін в продукті.

Технічні команди перейшли в режим малих релізів, буквально кожен день запускаюють нову фічу. Що це дало?

По-перше, значно підбадьорює команду. Бачиш результати спільної праці і є відчуття ефективно проведенного дня. Це особливо важливо на ремоуті, бо віддалено втрачається відчуття колективної роботи.

По-друге, це вчить приймати елегантні рішення. В умовах обмеженого часу є дві стратегії: «костилі» або спрощення. Ввечері реліз, тому самі рішення мають бути простими. Менше if, більше сенсу.

По-третє, швидкий фідбек реального світу. Маркетинг активно рекламує нові зміни і це генерує фідбек реальних користувачів на всю команду розробки. Складається атмосфера, в якій команда стає ще ближчою до людей і це позитивно впливає на якість сервісу.

По-четверте, такий темп провокує на ініціативність нововведень. Якщо ідею можна виконати за один день, є висока ймовірність, що вона буде доведена до релізу.

По-п’яте, з урахуванням усього вищесказаного, легко звалитись в режим «балаган», коли всі роблять щось. Тут на допомогу у кожну команду приходять фаундери, допомогають визначити пріорітети, виходячи з їхнього розуміння ринкової ситуації. На рівні консалтингу допомогають лідерам команд у формуванні такого «антивірусного беклогу».

Звісно, це вимагає певних корекцій менеджменту:

• На такій швидкості неможливо контролювати значну кількість подій. Співробітник отримує таку кількість свободи, скільки зможе сам витягнути відповідальності.
• Рішення приймаються в умовах обмеженої поінформованості про ситуацію. Для зменшення кількості помилок необхідно спиратись на спільні цінності та ідеї.
• Імпровізація замінила довгостроковий план. До карантину команди працювали по планам на 3-6 місяців, наразі у більшості впроваджені тижневі планування.

Проблеми, з якими зіткнулися в новому режимі та новій реальності

Перша проблема: онбоардинг нових працівників. Одна справа працювати з людьми, яких знаєте вже кілька років, інша — з тими, хто щойно до вас потрапив. Владнати це допомагає вже налагоджений внутрішній інститут менторства. Під час карантину до нас «вийшла» нова людина, і ми здобули перший досвід онбоардингу в онлайні. Віддалений режим не завадив нам дотриматися нашої традиції вітання новеньких — HR-команда попіклувалася і вислала лунівський starter pack з кльовими брендованими штуками на домашню адресу колеги в інше місто. Ми робимо це, щоб людина у свій перший робочий день відчула, що ми чекали на неї.

Крім цього, новеньким дуже допомагає Лунтік — наша внутрішня HRM-система, через яку можна дізнатися про структуру компанії, команд і швидко знайти потрібну людину чи взяти лікарняний/відгул/відпустку в один клік.

Друга проблема: втримати культуру нашої компанії. Культура ЛУН сильно зав’язана на особистих взаєминах, що руйнуються на ремоуті. Більшість традицій на кшталт вранішньої кави та спільних обідів тепер недоступні, і їх треба чимось компенсувати. Наприклад, HR-команда проводить тематичні стендапи, щоб почати день чимось потішним. У всіх членів команди різні завдання, але нині з’явилося й одне спільне — придумати, що вдягнути на стендап «Офісний планктон». Наступний стендап буде турбошвидким, бо його планують провести, стоячи в планці.

Третя проблема: мобілізація ресурсів. У нас багато змін у продуктах, продиктованих змінами на зовнішньому ринку. Треба мобілізуватися, але при цьому не допустити вигорання співробітників. Одна річ «Еге-гей, запускаймо!» в офісі, після чого настане фаза спокою, а інша — розуміння, що в такому спринтерському режимі ми не зможемо довго працювати, а карантин — це надовго.

Решту нових складнощів, з якими ми стовхнулися, можна поділити на такі категорії.

Складнощі для основних співробітників

Виклик у тому, щоб позбавити себе тиску інформаційного стресу, бо коли читаєш кепські новини, важко зосередитися на роботі. Усі ізольовані, і треба знайти заміну таким уже звичним для команд традиціям, як вранішня кава з колегами, спільні обіди чи навіть п’ятничні вилазки на караоке. Динаміка роботи команд ґрунтується на участі кожного в спільних справах.

Інша складність — розуміння того, що нині ми багато чого змінюємо в продукті. У нових умовах професійна імпровізація стає набагато ціннішою за планування. А для вдалої імпровізації треба бути добре зануреним у контекст завдань. Досягнути цього можна, спілкуючись із різними людьми, щоб зрозуміти завдання з різних боків. Кількість часу на спілкування істотно зросла.

Складнощі для менеджерів команд

Для них діяльність їхньої команди стала менш прозорою — те, що раніше відбувалося просто у твоєму кабінеті, перенеслося в чатики, і ти можеш ніколи не дізнатися про щось, бо тебе банально не подумали кудись додати. Ми частково втратили міжкомандний зв’язок, але вчасно це помітили й запровадили регулярні зідзвонювання для синхронізації дій. Лідери різних команд спільно аналізують зміни попиту на ринку й наскільки вдало ми реагуємо на ці зміни. Після цього складаємо короткострокові плани, такі собі тактичні списки дій, щоб перевірити низку гіпотез.

Складнощі для нових співробітників

Складність для новачків у тому, що ЛУН працює в атмосфері холакратії — у нас багато свободи. Ми не даємо списків прописаних завдань, а розповідаємо про проблему та пропонуємо запропонувати рішення. В офісі новенький може поспостерігати за тим, як інші виконують роботу (хоч би як дивно), а в режимі ремоуту багато процесів лишаються невидимими й підглянути за нами вже не вийде. Це новий виклик для менторів, які онбоардять нових людей у команду.

Щоб команди були ефективними й діяли швидко, у них має бути щось спільне. У нашому випадку це спільні цінності. Трансляція наших спільних цінностей з боку менторів та інших колег — це те, що може об’єднати всіх тепер. В основі внутрішньої культури — піклування одне про одного, і ми й далі підтримуємо наші традиції в онлайні:

• започатковуємо нові онлайнові традиції — знайомимо колег зі своїм домашнім життям;
• вітаємо одне одного зі святами;
• поштою надсилаємо привітання з успішним проходженням випробувального строку;
• HR-команда готова надати базову психологічну допомогу;
• доставляємо потрібні лунівцям техніку та інші речі з офісу поштою.

За перший тиждень карантину виявилося, що далеко не в усіх працівників вдома є місце для роботи. Хтось використовував прасувальну дошку як робочий стіл, інші сиділи на табуретках — усі різко відчули, що в них є спина і вона болить. Тому HR-команда вирішила доставити працівникам зручні офісні стільці, а декому, здається, надсилають навіть робочі столи, до яких усі вже звикли.

Як ЛУН зберігає гнучкість в компанії

Пласка структура. ЛУН швидко адаптується до змінних зовнішніх умов, бо сама структура компанії пласка. Ми розділені на кросфункціональні команди, у яких є велика автономність у прийнятті рішень та відповідальності за них.

Продукт як LEGO. Ще один плюс нашої гнучкості — це те, що ми намагаємося будувати всі проєкти ЛУН як сервіс-as-a-feature. Ми працюємо у режимі незалежних одне від одного проєктів, на відміну від інших монолітних IT-продуктів. Всередині самих проєктів кожна з фіч також проектується зі збереженням високого ступеню компонентарності, наче з кубиків лего.

Режим довіри. У перший день карантину наш СЕО наголосив, що ЛУН переходить в режим швидкості і режим довіри. Це було потрібно, аби не створювати бюрократичні перешкоди в роботі та не множити проміжні узгодження. Коли співробітники відчувають, що можуть узгоджувати лише вектор змін, а не кожен свій маленький крок, почуваються значно краще.

Ctrl+Z. Додаткову свободу забезпечує відсутність посадових інструкцій у ЛУНівців. Ще у нас немає жорсткого менеджерського контролю і вертикалі прийняття рішень. Створюємо з розумінням, що майже все можна відкатити до попередньої версії.

Публічність змін. Усі результати своєї діяльності ми публікуємо у відкриті для інших команд і колег чати. Інші команди знають про плани, роботу та результати. Це дає змогу запускати по декілька фіч одночасно. За минулий тиждень ми запустили п’ять нових фіч, які дуже актуальні користувачам у нових умовах.

Карантин не триватиме вічно, але його наслідки спостерігатимемо ще довго. Нам треба якомога швидше адаптуватися під нові умови. Плануємо багато оновлень усіх продуктів, а для такої результативності потрібна згуртована робота команд. Цього неможливо досягти за авторитарної системи, коли хтось один диктує, що кому робити. Використовуємо наш досвід гнучкості, щоб зустріти нове майбутнє.