Июль 23

Как успешно сформировать команду и перейти к продуктивной работе

В этой статье поговорим о команде и командообразовании: как из разрозненных людей сделать сплоченную команду и достичь целей, поставленных перед этой командой; что делать тимлиду, а также любому члену команды на каждом этапе формирования команды, чтобы сэкономить силы в движении к целям.

У меня есть опыт работы в командах (от 2 до 20 человек) более 10 лет, я выступала как в роли менеджера, так и в роли члена команды, и много раз слышала и наблюдала, как новоиспеченная команда сталкивалась с непониманием друг друга в работе, как хотелось сотрудничать продуктивно, но не получалось.

И сегодня предлагаю посмотреть на эту тему через увеличительное стекло, расставить все по полочкам, насколько это возможно. Приглашаю тимлидов и желающих такими стать присоединиться к ознакомлению.

Прежде чем углубиться в тему командообразования, немного поговорим о команде в общем, зачем она нужна. Верю, что каждый читающий это прекрасно понимает, но все же расставим акценты:

отдельно стоящий эксперт может в принципе сделать много всего и получить отличные результаты, и команда для этого не нужна, даже, возможно, будет мешать;
отдельно стоящий эксперт может сделать ограниченное количество работы и чаще всего владеет экспертизой в узком направлении, а не во всех сразу. Специализироваться на большом количестве направлений и обеспечивать большой объем выполненной работы помогает группа других экспертов, которая собралась в команду и работает как слаженный механизм;
абстрагируясь от текущих должностей и реалий, никто из нас не обязан работать в команде. Всегда можно пойти по пути эксперта-фрилансера и не иметь никакой головной боли относительно команды: искать людей, строить из них команду, поддерживать командный дух и многое другое.

Но раз уж мы понимаем, что работа в команде неизбежна/необходима/желаема/подставьте свое, то стоит детально разобраться, как работает этот инструмент, как он устроен изнутри, какие выгоды есть для руководителя и каждого участника и как пользоваться ими себе и другим во благо. Ну ладно, хотя бы себе :)

Итак, команда — это группа людей, объединенная общими мотивами, интересами, целями. Работая в команде, каждый ее участник делает вклад в общий результат, намного превышающий возможности одного человека — эффект синергии.

Однако, чтобы достичь желаемой продуктивности и результативности, нужно понимать механизм формирования и развития коллектива, чтобы получать наибольшую выгоду для всех участников на каждой стадии развития.

Разберем механизм командообразования на примере модели Брюса Такмана, который утверждает, что любая команда проходит 5 стадий развития:

forming (знакомство, формирование);
storming (бурление и притирание);
norming (нормализация);
performing (высокопродуктивная работа);
adjourning (расформирование).

На всякий случай уточню, что все эти стадии проходит любая команда, собравшаяся ради достижения общих целей. И разработчики, и дизайнеры, и тестировщики, и бухгалтера, и уборщицы. Когда в пеший поход по горам идут незнакомые люди, они тоже будут проходить через эти стадии как команда.

Получается, что модель командообразования — это инструмент для того, чтобы четко увидеть модель формирования и развития команды, чтобы из разрозненных людей сделать сплоченную команду и достичь поставленных целей. И сделать это наименее затратным для всех способом, потратив поменьше нервов и получив побольше классных результатов.

Неважно, будете ли вы опираться на эту модель или нет, команда все равно пройдет через вышеперечисленные стадии. Вопрос в том, насколько быстро, эффективно и с какими усилиями.

Итак, подробнее про каждую стадию развития команды.

Формирование (forming)

На стадии формирования (forming) происходят такие основные процессы: команда собирается, знакомится, обсуждает задачи, их сроки; оговариваются правила взаимодействия, методы и частоту контроля.

Чтобы успешно пройти фазу формирования и двигаться дальше, выполните такие задачи:

четко определите и проговорите цели проекта и команды в рамках этого проекта. Например, иногда цели конкретной команды лежат в технической плоскости, а цели проекта — в плоскости взаимоотношений с клиентом;
проясните роли каждого участника и ожидания от них;
зарядитесь энергией для старта работы — и в путь :)

В то же время на этой стадии могут возникнуть определенные проблемы, которые приведут к неэффективной работе на дальнейших стадиях:

недостаток вовлечения участников команды в общую работу;
недостаток доверия членов команды друг к другу и к лиду;
недопонимание целей, ролей, ответственности, ожиданий друг от друга.

Чтобы эти проблемы предотвратить, лиду стоит предпринять такие действия:

участвовать в подборе людей в команду, насколько это возможно в реалиях компании и проекта;
собирать вопросы коллег, добывать ответы и приносить команде. Чем меньше неясностей, тем выше вовлеченность и доверие. Нам всем нравится, когда все прозрачно, правда же? Ну хотя бы в теории :);
поддерживать открытое обсуждение идей на командных встречах, реализация которых поможет достичь целей;
помогать, влиять, поддерживать;
организовывать такую командную среду, в которой поощряется открытость, креативность и конструктив, и не поддерживать сплетни, конфликты, деструктив;
заботиться о физическом и моральном состоянии, о своем уровне лидерской энергии.

Последнему пункту уделю особое внимание. В команде так или иначе появляется лидер — или формально назначенный лид, или неформальный лидер, которого все слушают и за которым идут. Любая команда распадется, если лидер пропадет и на его месте не появится новый. Команда живет за счет энергии лидера. Энергия лидера — это топливо в бензобаке команды. Он задает направление, убирает препятствия, принимает решения в сложных ситуациях.

Если у лидера энергия вдруг падает до нуля (этому предшествуют обычно какие-то события, например, демотивация, выгорание), то команда идет вперед по инерции еще какое-то время, а потом начинает буксовать и проваливаться в неэффективность. Чтобы это предотвратить, лидеру стоит следить и за собственным уровнем мотивации и ресурса в целом.

Ну нельзя же постоянно быть на пике энергии, скажете вы! И будете правы, это сложно.

Василий тоже был в такой ситуации: работал с командой несколько месяцев с овертаймами, а потом случилось выгорание, равнодушие к тому, что делал. Умом понимал, что это беда и нужно взять себя в руки, но ничего не мог предпринять, не было сил. И он занялся восстановлением энергии: перестал овертаймить и стал полноценно отдыхать на выходных, уменьшил сферы занятости, притормозил с активными активностями, дал себе передышку.

Команда по инерции шла вперед, не в таком быстром темпе, как раньше, но все же. Василий восстанавливал силы, затем вернулся в строй как раз, когда коллеги уже подустали. И все вместе стали снова потихоньку разгоняться на энергии Василия, которая вновь забила ключом.

Думаю, что в начале проекта выгорание — не слишком частое дело, оно обычно случается во второй половине проекта, ближе к концу. Поэтому на этапе формирования не думаю, что лид столкнется с такой проблемой, но держать ее в поле зрения однозначно рекомендую.

Если вы не лид, а один из участников команды, все равно можете повлиять в командообразовании на:

выбор команды и лида (если это возможно в реалиях вашей компании и проекта);
принимать участие в вовлекающих мероприятиях, которые проводит лид с целью сделать из группы людей настоящую команду. Тем самым покажете хороший пример остальным;
обсуждать и предлагать свои идеи по распределению ролей в команде, ответственности, уровню и частоте контроля. В общем, быть вовлеченным в жизнь команды;
давать обратную связь лиду;
быть открытым и готовым принять обратную связь и в свою сторону.

Притирание (storming)

Идем дальше. На стадии притирания (storming) собранная команда проходит «боевое крещение». Происходит несовпадение взглядов и трение в общении, троллинг, конфликты. Команда хотела бы делать свою работу, ведущую всех к общей цели, но на пути к результату возникает множество преград. Каждый член команды реагирует по-своему: кто-то стойко движется дальше, другой впадает в уныние от того, что нет «мира во всем мире», и тормозит с задачами, кто-то активно борется за свои права и обязанности, только это не всегда помогает двигаться к результату.

Например, инженер недоволен выбранной архитектурой приложения и эмоционально говорит об этом на митингах. И так неделю за неделей. Помогает ли это сделать качественный продукт в срок? Конечно нет, скажете вы, но как молчать, когда происходит фигня! А что ж тогда помогает? Подготовка конструктивного списка недостатков текущей архитектуры и конструктивных предложений: как из текущей сделать адекватную или как переписать все с нуля, не сорвав при этом сроки. Возможно, это все не поможет, но это точно лучше, чем провоцировать команду на конфликты и в них вариться.

Мышление в парадигме общего командного результата помогает сделать правильный выбор, чем именно заниматься в каждый момент времени: разводить умные, но безрезультатные разговоры или искать реальные решения и внедрять их.

На фазе шторминга команда сталкивается с такими задачами: стать командой, разрешить конфликты, высказать все претензии конструктивно и по адресу, определиться уже на практике, у кого какая роль и обязанности в конкретных функциональных областях, в коммуникациях, убрать все лишнее.

Что может сделать лид в такую активную и насыщенную пору жизни команды:

признать, что бОльшая часть его времени на этой стадии будет посвящена «софт-темам»: разбор конфликтов, дополнительная коммуникация с каждым членом команды и со всеми вместе на тему ролей и обязанностей в конкретных задачах, активное слушание коллег, наказания согласно оговоренным командным правилам;
спланировать свои задачи и задачи команды таким образом, чтобы была возможность посвящать лидское время темам, упомянутым в предыдущем пункте;
создавать для команды пространство для открытого конструктивного общения, где каждый может высказаться, но будет обязан оперировать фактами и предлагать решения;
создавать среду совместной работы, где каждый важен в своей роли, осознает и принимает различия членов команды;
формировать традиции, которые сплотят команду в трудные периоды;
держать фокус команды на выполнении задач, которые двигают ее к цели;
мотивировать коллег согласно их мотивационным факторам;
давать обратную связь, хвалить;
отмечать каждое командное достижение;
собирать обратную связь, анализировать и принимать решения по отказу от неэффективных процессов, инструментов, общения и, возможно, людей;
набраться терпения на все вышеперечисленное;
следить за своим уровнем лидерской энергии, на этом этапе она будет нужна в наибольшей степени.

Тимлид Виталий видел, что его новоиспеченная команда из 5 человек стала часто ссориться: митинги превратились в балаган, часть вопросов оставалась нерешенной по результатам встреч, чувствовалось напряжение при общении в чате.

«Лебедь, рак и щука», — думал Виталий. А цель вроде бы у всех одна. На ближайшем собрании команды Виталий еще раз прояснил ожидаемый результат проекта, у кого какая роль и обязанности. Также попросил команду подготовить перечень того, чем каждый недоволен и что предлагает, и запланировал 1-1 встречи с каждым для обсуждения. Через две недели Виталий собрал информацию от всех членов команды, вынес ее на обсуждение со всеми, достиг принятия решений по каждому пункту.

Не все были довольны принятыми решениями и продолжали возмущаться еще какое-то время. Но большинство отправилось работать над реализацией решений и других запланированных задач, остальные вынуждены были тоже вернуться к работе. Таким образом Виталий хоть и не занимался лично своими техническими задачами по проекту, но обеспечил толчок команде к движению по плану и показал, что важны не разговоры, а действия и результаты. А еще он вовлек каждого участника в обсуждение и поиск решений. Это тоже важная часть командообразования.

Если вы не лид, а рядовой сотрудник, вы тоже можете помочь своей команде на этом этапе:

озвучивайте свои идеи и конструктивные предложения: на общих совещаниях или 1-1 с лидом;
участвуйте в мозговых штурмах, если зовут;
озвучивайте ожидания от работы на проекте и в команде лиду;
осознавайте свои эмоции и причины их возникновения в конфликтах или потенциальных конфликтах, разбирайтесь в первую очередь с собой, а не с другими людьми;
в конфликте общайтесь сначала 1-1 с человеком, с которым он возник, и только в случае безуспешности эскалируйте на лида;
просто делайте поставленные задачи.

Тестировщик Сергей всегда эмоционально воспринимал задержки поставок со стороны команды разработчиков. «Опять провтыкали! Опять напортачили! Опять мне сидеть допоздна в пятницу!» — роилось в голове у Сергея, но наружу показывалась лишь злобная гримаса и ни слова о том, что его не устраивало. Сергей злостно лупил боксерскую грушу в спортзале, выпуская злость после тяжелого рабочего дня. Это помогало, но ненадолго. На следующий день Сергей осознавал, что ничего не поменялось и в пятницу ему по-прежнему предстоит задержаться из-за этих нехороших людей, и злость возникала вновь.

Он решил рассказать все как есть своему тимлиду. Тот выслушал недовольства тестировщика и просуммировал: «Я правильно понял, что ты болеешь за наш проект и тебе в целом нравится работать в команде, но тебя злят задержки со стороны разработки и недостаточное время на тестирование?». Сергей подтвердил. «Тогда мы могли бы вынести эту проблему на обсуждение со всей командой, а также озвучить предлагаемые тобой решения: сократить количество задач на разработку в спринте, чтобы оставалось достаточно времени на тестирование». Так они и сделали.

Это решение не помогло, и Сергей продолжал озвучивать проблему тимлиду. Через три спринта команда нашла и реализовала решение, подходящее для всех. Поскольку все открыто говорили о проблемах и вызовах, то и вместе придумали выход. Сергей был рад и в будущем всегда озвучивал свои идеи и ожидания тимлиду и команде, понимая, что решение может быть не найдено быстро, но если их не озвучивать вообще, то выхода точно не будет.

Хочу еще добавить про стадию шторминга.

Да, бывает так, что возникают непреодолимые препятствия на тернистом пути команды, и лучший способ — принять их как неизменную реальность, как непогоду за окном, и продолжать искать и менять то, что можно.

Да, иногда команды зависают на стадии шторминга до конца проекта, так и не перейдя на пик продуктивности. Жаль, конечно, но в целом это тоже путь, который приведет к достижению результатов, просто затраченные усилия будут больше.

Да, люди разные, бывает сложно принять и подружить всех-всех общекомандных «тараканов».

Фокусируйтесь на командной цели и ожидаемых результатах, а также на получении удовольствия от процесса. И шторминг пройдет легче.

Нормализация (norming)

После успешно пройденного шторминга наступает стадия нормализации (norming). Ее можно назвать переходной между штормингом и перформингом. После того как в команде стало меньше конфликтов и больше конструктива, важно не утратить это состояние, поддерживать командное единство, продолжать признавать и принимать отличия членов команды, фокусироваться на проектных целях и ожидаемых результатах.

Стадия норминга опасна тем, что если расслабиться и посчитать, что теперь уже все само пойдет как по маслу, то команда вернется назад в шторминг. Ей все еще нужна поддержка «старшего».

Поэтому лиду команды важно продолжать уделять пристальное внимание тем же темам, которыми он занимался на стадии шторминга, разве что немного в меньшем объеме, поскольку команда будет уже иметь прошлый положительный опыт совместного прохождения через конфликты и другие сложные ситуации.

Если на прошлой стадии лид много времени посвящал выполнению задач (в частности soft-related, например, ведение митингов) самостоятельно, то на стадии норминга можно частично их делегировать. Обычно к этому моменту уже видно, кому и что стоит доверить.

Любой сотрудник тоже может посодействовать командной нормализации: продолжать конструктивно общаться в команде, озвучивать свои идеи, обратную связь, предложения, оставаться вовлеченным в жизнь и приоритеты команды, продолжать выполнять свои задачи наилучшим образом.

Perform-perform-perform!

Если все активности из предыдущих стадий командообразования выполнены успешно, наступает долгожданная стадия высокопродуктивной работы (performing): когда ничто не мешает работать на полную катушку, эффект синергии все видят в действии, каждый понимает других с полуслова, когда меньше слов и больше действий.

Сотрудники могут немного расслабиться (но не сильно!) и насладиться реальной командной работой.

На этом этапе все еще есть риск возвращения на стадию шторминга, особенно если в команде происходят изменения: смена ролей, кто-то приходит или уходит, сильно меняются условия проекта и это вызывает сильный стресс. Но в остальном команда уже слаженно работает и ее лишь нужно поддерживать и не трогать то, что уже работает хорошо :)

Не думаю, что про эту стадию стоит много рассказывать. Нечего обсуждать, когда все хорошо. К тому же заданий обычно много, поэтому команда просто работает. То есть нет, не просто работает, а работает супербыстро, суперрезультативно, в кайф, с улыбкой наконец!

Расформирование (adjourning)

И напоследок несколько слов про заключительную стадию совместной работы команды — расформирование (adjourning). У некоторых команд она не наступает в том случае, если проект долгоиграющий. Также эта стадия может случиться после шторминга, а не перформинга: если проект закончился раньше, чем бурление и конфликты в команде.

Итак, расформирование — это прощание команды. Проект подходит к концу, команда фиксирует результаты, которых достигла, озвучивает благодарности, выносит уроки из совместной работы, делится обратной связью. И надеется встретиться еще на одном проекте в будущем (или надеется не встретиться :))

Вот мы и рассмотрели все стадии командообразования и копнули немного глубже в самые проблемные места.

Считаю важным сказать, что не бывает определенных сроков, за которые нужно обязательно пройти каждую стадию развития команды.

Было бы, конечно, хорошо пройти формирование и конфликты побыстрее, перейти к нормализации и высокопродуктивной работе уже на третьей неделе проекта. Но это зачастую невозможно.

Срок прохождения каждой стадии достаточно понятен и логичен: пока она (стадия) не закончится. То есть пока все члены команды не выйдут на конструктив и единое видение задачи. А случится это через месяц, два или шесть — зависит от условий, в которые попала команда, и как она будет себя в них вести.

На закуску

В теории оно все видится легко, а на практике, как обычно, все запутано и непонятно. У каждого своя ситуация, контекст, ценности и мотивация, уникальные люди и команда соответственно. Но все же мы все похожи тем, что уникальны :)

Несколько ракурсов, с которых хочется еще немного поговорить о командообразовании.

Если сделать все по модели Такмана и внедрить все рекомендации по действиям на каждой стадии, это будет гарантией какого-либо положительного сценария?

Нет. Но, не делая даже этого, точно будет хуже. Каждая команда уникальна набором людей в ней. И даже одни и те же люди сами по себе меняются со временем. Невозможно один раз отладить механизм, как часы, и потом больше никогда ничего не менять. Все равно нужно следить и поддерживать выстроенную систему, находить неполадки и устранять их.

Если сотрудники работают удаленно, есть ли отличия в командообразовании именно удаленной команды по сравнению с командой, сидящей в одной комнате?

Конечно есть. Отличие в быстроте обмена информацией. Еще в удаленной команде трудно оценить текущие настроения, ее сплоченность, трудности в коммуникации и недопонимания.

Дабы избежать многих проблем в коммуникации, важно установить определенные правила общения внутри команды. Например, все вопросы относительно требований, сроков, объема работ обсуждать на общих созвонах, а также высылать в митинг ноутсах. Детали по отдельным требованиям уточнять в общем чате, важные изменения записывать в документы на проектной Wiki.

Избыточная коммуникация в контексте удаленной команды принесет больше пользы, чем отнимет времени в сумме с разборками в случае недопониманий.

Как еще лидеру можно понять настроение удаленной команды:

по общению в командном чате;
по привычному или непривычному тону человека на созвонах;
по включенности или невключенности в разговор на проектные темы (отслеживать непривычные реакции);
задавать прямые вопросы о настроении и том, что беспокоит;
провоцировать на общение через рабочие и нерабочие темы: например, завести разговор об экономике, посмотреть за реакцией человека. Если бурных эмоциональных реакций нет, идти дальше по темам, выискивать, что сейчас болит, чем занята голова инженера.

Если все это не дает результата, пробуйте снова и снова. Никто не обязан раскрываться всем и всегда.

Если я лид и не знаю, что там за специфичные мотиваторы у каждого члена команды? Выискивать их некогда и неинтересно, что делать?

Большинство людей обычно мотивирует как минимум две вещи: похвала и искренний (!) интерес. Важна форма подачи похвалы и форма выражения интереса. Но если применить хотя бы эти два инструмента, плюс давать обещания в зоне своего влияния и их выполнять, то лидер уже заработает хороший авторитет в команде и ему будет проще подружить коллег.

Желаю всем удачных команд и перформинга! «Удачность» в наших руках!