Олег Рогинский, CEO People.ai: «Проще поднять $60 млн инвестиций, чем нанять 10 инженеров»

Стартап с украинскими корнями People.ai недавно привлек очередной инвестиционный раунд в $60 млн при неофициальной оценке в $500 млн. Доход компании за год увеличился в пять раз, с помощью сервиса было закрыто продаж на $100 млрд, а среди клиентов — Red Hat, Lyft, Zoom, Dropbox, Zendesk, New Relic, Splunk.

Основатель People.ai — 32-летний Олег Рогинский, серийный предприниматель родом из Днепра. Он закончил Бостонский университет, где изучал бизнес и экономику. В 2007 году переехал в Канаду, где присоединился к стартапу Nstein Technologies, который впоследствии был куплен OpenText Corporation за $36 млн. Рогинский как один из первых сотрудников оказался в числе миноритариев компании. Вернувшись в США, Олег запустил собственный проект — Semantria, который быстро стал крупнейшим в мире NLP Cloud. В 2014 компанию купила Lexalytics Inc. за $10 млн.

После переезда в Кремниевую долину у Рогинского родилась идея использовать искусственный интеллект в области найма, так в 2016 году появилась платформа People.ai. Попав в YCombinator, Олег увидел другую нишу для своего продукта и сделал пивот в сторону работы с данными для отделов продаж. Сейчас проект позиционируется как AI сервис, собирающий и анализирующий данные, которые генерируют «сейлзы», чтобы давать им рекомендации и, в итоге, помогать закрыть сделку быстрее и эффективнее.

Крупнейшим участником недавнего раунда инвестиций стал непубличный венчурный фонд Iconiq Capital, который управляет активами очень влиятельных людей (среди клиентов — Марк Цукерберг, Илон Маск и Барак Обама). В People.ai сейчас работает около 140 человек, 30 из них — в киевском офисе (компания планирует увеличить их число до 100).

Мы встретились с Олегом Рогинским в Сан-Франциско, чтобы обсудить вызовы, с которыми сталкивается стартап на стадии быстрого роста, сложности с наймом инженеров и принципы корпоративной культуры. Во время разговора к нам присоединился CTO проекта Андрей Аксельрод, интервью с котором ранее публиковалось на DOU.

— Олег, сколько ты дал интервью за последние две недели?

О.Р.: Штук 15, наверное.

— Это вообще важно для People.ai как B2B продукта — PR, освещение в прессе?

О.Р.: Нет, но это важно для найма. Наши клиенты медиа не читают. И чем меньше про нас рассказывают, тем лучше. То есть у нас до сих пор нет конкурентов, потому что никто не знает, что мы делаем.

Эфир Bloomberg

— Вы работаете только с крупными клиентами?

О.Р.: Да, только с компаниями, в которых не меньше тысячи сотрудников. То есть, если у вас меньше тысячи людей, мы с вами просто не общаемся. К нам приходит куча запросов от маленьких бизнесов, мы на них просто не отвечаем.

— Какие у вас каналы привлечения таких больших клиентов?

О.Р.: Примерно 30% — наш маркетинг, 40% — наши продавцы сами выходят на нас и 30% — инвесторы. Вот буквально сегодня нас познакомили с очень большой телефонной компанией. Просто так. То есть инвесторы всех знают и могут порекомендовать наш продукт.

— Расскажи, какие изменения произошли с продуктом за последние полтора года. Как я понимаю, это уже не одно решение?

О.Р.: Есть продукт Revenue Intelligence System, который в себя вбирает все данные по активности продавцов, рекрутеров, маркетологов, customer success. Система позволяет автоматизировать все мануальные процессы, которые люди делают в CRM. Второй продукт обрабатывает все эти данные и определяет интересные ивенты, например, когда люди меняют работу, когда компании экварятся. Это People Graph, мы про него практически нигде не говорим. А третий продукт Wire использует все данные, которые у нас есть, для того чтобы определять лучшие последующие шаги для каждого человека. То есть первый собирает данные, второй детально анализирует, третий говорит, что делать.

— Почему вы утверждаете, что у People.ai нет конкурентов? Например, у Salesforce есть AI-сервис Einstein, разве он не те же задачи решает?

О.Р.: А кто-то вообще видел Einstein рабочий где-то? Если ни мы, ни клиенты ни разу не видели его, то что тут можно обсуждать? Под брендом Einstein 58 разных продуктов, и ни один из них с нами не пересекается. То есть они говорят, что это AI for sales, но что именно этот искусственный интеллект делает непонятно, потому что по их описанию, он делает все и даже картошку копает.

Нам на самом деле очень нравится Salesforce, потому что они создали рынок для AI for sales, всем объяснили, что он им нужен, создали спрос, но его не заполнили. Того, что делаем мы, то есть activity capture insights, graph insights, best next actions, у Einstein нет. Salesforce — это классная база данных. Но база данных без данных никому не нужна, потому что она не работает. Соответственно, все наши клиенты покупают People.ai, чтобы заполнить Salesforce классными данными.

— Раньше один из ключевых месседжей у вас был про то, что People.ai позволяет объективно оценить работу людей в продажах. Сейчас ваше позиционирование расширилось. Это потому что поменялся продукт?

О.Р.: Оценивать работу людей в своей команде, сравнивать с другими командами все еще можно. Это просто фича в Revenue Intelligence System, на нее вообще нужно смотреть с трех сторон. Первая — сделка, что мы знаем о сделке, как сравниваем сделки и так далее. Вторая линза, через которую мы смотрим, — это аккаунт, то есть компания и клиент. Что мы об этой компании знаем, знаем ли мы их правила и людей, когда мы последний раз общались, о чем мы говорили. А третья линза — это наш продавец, как он себя ведет, какие вещи он делает, как его оценить. То есть оценка того, как люди продают, — это одна из трех линз, которые являются составными частями Revenue Intelligence System. Так что просто продукт стал больше, в нем больше места, больше фич.

Андрей Аксельрод

— Андрей, можешь с технологической точки зрения рассказать, с какими ты вызовами столкнулся, когда пришел в компанию на должность CTO?

А.А.: Когда я пришел, компании было чуть больше года, и очень много вещей делалось в экспериментальном режиме — давайте попробуем и посмотрим, что получится. Большую часть времени мы искали product market fit. Раньше мы смотрели на более мелкие бизнесы, а потом переключились на крупные. Большие компании означают больше данных, больше систем, больше людей, больше ролей, другие требования по безопасности. Это вот все нужно было построить, заложить фундамент, а потом надстроить новые требования. Также нужно было переформатировать команду из работы в режиме «быстро, быстро, быстро» в режим регулярной армии. И, конечно, серьезным вызовом был найм новых людей.

О.Р.: То есть первый год задача была построить CRM sync product и сделать платформу более enterprise ready. Потом у нас появилась куча данных, надо было решить, что мы с этими данными делаем? Мы выпустили систему аналитики, чтобы предоставлять данные в виде уникальных инсайтов. Дальше автоматизировали процесс раздачи этих инсайтов правильным людям, в правильное время, с правильными кнопками и всем остальным. И с отслеживанием, выполнили ли они то, что мы им сказали сделать. Это даже не отдельные продукты, а три акта одной оперы. Чем больше люди пользуются нашей системой, тем умней она становится, тем лучше она тебе подсказывает, что делать. И чем больше людей на платформе, тем быстрее она обучается.

— По поводу найма. Олег, в одном из интервью ты говорил, что у компании есть официальные и неофициальные ценности. О чем идет речь?

О.Р.: Прежде всего, это две ключевые ценности. Первая — do your homework. Вторая — bias for action, или не сиди на заднице, действуй. Если ты сделал домашнюю работу, ты понимаешь, что происходит в компании и при этом действуешь сразу, то результат у тебя получается намного лучше.

А.А.: Что означает для инжиниринга делать домашнюю работу? Можно оперировать каким-то коротким периодом планирования. Допустим, мы делаем детальную дорожную карту на 3 месяца вперед. И это, в принципе, работает. Но для инженера важно иметь представление о том, куда идет компания, какое у нас видение, смотря на промежуток от одного до трех лет и переведя это на язык продукта. Нужно понимать, как то, что ты делаешь, вписывается в общую картину, и поможет ли нам то, что ты сейчас будешь делать, продвинуться ближе к финальной цели. Необходимо соотносить краткосрочные задачи с долгосрочной перспективой, чтобы не быть близоруким в своей работе.

— Как-то ты, Олег, комментировал слова CEO Whole Foods Джона Макки про то, что компания должна быть customer-centric, сфокусирована на пользователях, и это самое важное. Ты написал, что главное — это сотрудники, именно они для тебя являются приоритетом номер один. И дальше процитирую: «This doesn’t mean I’m wasting our Series A funding on football tables and celebrity chef meals in the office. Because perks may get lots of press but they’re not what retains employees. Instead, I look for ways to encourage employees to grow and learn on the job, push them out of their comfort zones». Что конкретно ты понимаешь под «выталкиванием из зоны комфорта»?

О.Р.: Люди учатся больше всего, когда им немного некомфортно, но при этом интересно. У нас есть perks, все с этим в порядке, правда, настольного футбола действительно нет, извините. Наша корпоративная культура очень поощряет, чтобы люди развивались и учились. Каждые 6 месяцев у нас происходит оценка перфоманса сотрудников. И есть ожидание, чтобы все улучшались. Если ты не улучшаешься, ты расти с компанией не будешь и, возможно, you are not a curious type, а для нас это важно. Поэтому один из критериев, на который мы смотрим при найме людей, хочешь ли ты быть лучше.

Мы собираем вместе 150 человек, которые очень хотят становится лучше, и даем им такую возможность. Как? Во-первых, приводим менеджмент, который уже прошел эти стадии, который понимает, как это все делать, который может коучить людей и вести с собой.

Во-вторых, два-три раза в месяц мы организовываем all hands fireside чаты. У нас выступали Рон Хирсон, Chief Product Officer of Docusign, Раян Карлсон, Chief Marketing Officer at Okta, Godfrey Sullivan ex-CEO, Chairman of Splunk. Мы постоянно приглашаем интересных людей, которые делятся своим опытом.

В-третьих, у нас постоянно проходят тренинги, и они фокусируются не на каких-то функциональных навыках. То есть мы не будем делать тренинг, как тебе программировать лучше. Это тренинги о том, как правильно нанимать людей, как проводить интервью и one on one, как работать со своими подчиненными, чтобы они чувствовали, что их карьера двигается вперед. Это вещи, которым не учат, с ними не рождаются. Обычно как происходит — вот ты классный продавец, напродавал на три квартала и добился своей кворты, стань тимлидом, вот тебе 10 человек, развлекайся. Мы сообразили, что большим проколом у нас было то, что у менеджеров, которые шли на повышение, не было управленческого опыта.

С другой стороны, нанимать менеджеров снаружи это тоже опасная вещь, потому что они не знают культуры, они не знают продукта. Поэтому мы сосредоточились на том, чтобы определять талантливых людей, которые быстро будут двигаться вперед и давать им все условия для того, чтоб они росли внутри компании. Хороший пример — наш офис поддержки в Лос-Анджелесе. Мы его называем кузницей кадров. Там люди, поработав год, переходят в другие отделы компании, в инженерную команду, маркетинг. То есть саппорт стал для многих первым курсом университета.

— Вы везде говорите про то, что важно соответствовать культуре компании. Означает ли это, что вы не наймете хорошего data scientist с редкой экспертизой, если он не разделяет ваши ценности?

А.А.: Нет, не наймем. Кстати, у нас нет проблем с наймом специалистов по data science, потому что у нас очень интересные данные, с которыми можно реально работать и получать интересные инсайты. С обычными инженерами сложнее. Сейчас любой инженер хочет быть data scientist, а с другой стороны, data scientists инженерами быть не хотят.

Так вот, возвращаясь к культуре. Инжиниринг — это командный спорт. Большую часть времени ты проводишь на работе. Не дома, не с семьей, а на работе. Очень важно создать такую атмосферу внутри, когда людям нравится работать друг с другом. И, если у тебя есть сплоченная команда, которой интересно друг с другом, и вдруг ты приводишь человека, который не вписывается в эту среду, он автоматически становится изгоем. А если таких людей несколько, то команда становится разрозненной, сотрудникам не так нравится приходить на работу. Так что у нас правило: если culture fit нет, то какой бы ты крутой инженер ни был, вариант один — нет.

В офисе People.ai в Сан-Франциско

— Это правда, что вы оцениваете, насколько человек вписался в компанию, спрашивая, сколько он завел здесь друзей?

О.Р.: Да, это один из пунктов в нашем ежеквартальном опросе. И у нас достаточно высокое количество друзей у каждого человека в компании. Друг — это тот, с кем ты встречаешься вне работы. Для нас это важный показатель, потому что если у тебя много друзей в компании, то, во-первых, это значит, что тебе здесь нравится. Во-вторых, ты больше друзей сюда пригласишь. В-третьих, ты никуда не уйдешь. И самое лучшее, когда друзья из разных команд, тогда получается очень хорошее взаимопонимание, когда, например, продавец может просто подойти к инженерам и спросить, как это работает, а не думать, что он «альфа», а они гики. Хороший пример — наш ведущий продавец по глобальным аккаунтам Max James, который только что вернулся из отпуска. И в отпуск он ездил не на Гавайи или в Мексику. Он решил поехать в Киев на 10 дней, не для работы, а потому что у него среди наших киевских инженеров куча друзей.

— Вам не близок подход Netflix, которые говорят, мы не семья, мы просто вместе зарабатываем деньги?

О.Р.: Ну, мы тоже не семья. В семье родственника не уволишь. Но у нас как-то более тепло и по-дружески, получается. У нас команда лучших друзей, которые вместе работают над крутым проектом.

— По поводу того, что вы заботитесь о своих сотрудниках. Была история с инженером, которого вы не смогли нанять из-за того, что ему отказали в визе. Как в итоге решилась ситуация?

О.Р.: Мы все-таки разрулили вопрос. У этого инженера была виза H1B, при смене работодателя нужно делать трансфер, а ему визу аннулировали. У него было буквально 48 часов, чтобы собрать вещи и вернуться в Индию. Это был шок для всех. Мы потратили кучу денег, но мы отбились, сделали ему новую визу.

— Ты говорил, что в связи со сложной визовой политикой вы рассматриваете вариант с офисом в Канаде, куда вы будете перевозить людей вместо США.

О.Р.: Да, мы обсуждаем такой вариант. Канадская визовая политика очень благоприятная. Если ты инженер, визу в Канаду могут сделать за один день. Соответственно, грех этим не воспользоваться. Но мы и местных, канадских, инженеров планируем нанимать. Там обалденные университеты, и есть обалденные инженеры, и в Монреале, и в Торонто, они вообще говорят, что изобрели машинное обучение. С другой стороны, поток кадров из Украины уже стал высыхать. Мы уже, грубо говоря, начинаем скрести по днищу Киева сейчас. Мы все равно будем там нанимать, но мы понимаем, что доходим до лимитов объема правильных людей, их просто ограниченное количество, и за два года активного рекрутинга мы почти всех уже знаем.

Похожая ситуация в Сан-Франциско. Здесь инженеров ограниченное количество, но неограниченное количество людей за ними бегает. Но, опять же, люди, которые подходят по культуре, по скилам, по секьюрити, их сотни, а не тысячи или десятки тысяч. И у всех какой-то цикл — три года проекта, два года проекта. Соответственно, поток людей здесь тоже ограничен. С нашим ростом нам нужно все больше и больше инженеров нанимать, поэтому важно расширяешь поток и добавлять еще один ручеек в него.

— Что касается разработчиков в киевском офисе, всех волнует вопрос опционов.

О.Р.: При найме у нас в контракте прописывается количество опционов, которое согласовывается с советом директоров. То есть после дня, в который вас наняли, на следующем заседании, максимум в течение трех месяцев. Сотрудник также получает электронный сертификат об опционах, которыми владеет. У нас нет второстепенных людей, то есть все на одинаковых условиях. Понятное дело, что в зависимости от локации отличаются цифры, но это потому что экономика разная.

— К вам перешли из Facebook несколько украинских инженеров. Это какая-то рекрутинг-стратегия?

О.Р.: Нет, это не специально получилось, мы не фокусируемся конкретно на украинцах. Просто мы наняли парочку, а потом они своих друзей позвали. Так работает естественный нетворкинг. У нас есть инженеры из Индии, Китая, даже американцы есть :)

— С какими еще проблемами, кроме рекрутинга, вы столкнулись как стартап

О.Р.: Честно говоря, это, наверное, самая большая проблема. Потому что с инвестициями проблем нет. Выручка в прошлом году выросла на 500%, в этом году вырастет на 400%. Мы впереди паровоза сейчас по плану идем. В первом квартале мы сделали 120% плана, это на 20% выше, чем уже очень агрессивный план. Коэффициент потери клиентов за 2018 год равен нулю, то есть компании не отменяют People.ai. Один клиент сравнил это со стимулятором для сердца, ты его снимешь и все, приехали. С точки зрения рынка, всем этот продукт нужен, рынок неограниченный. С точки зрения маркетинга, у нас команда продаж выросла в 10 раз за последний год, у всех хватает сделок, все нормально. Какие еще проблемы могут быть? Люди от нас не уходят, у нас очень низкая текучка кадров. В основном увольняются по своей инициативе.

— А за что вы увольняете?

О.Р.: За недостаток перформанса. А недостаток перформанса тогда, когда человеку неинтересно. То есть, если мы неправильно угадали культуру, ему будет неинтересно. В итоге это все не сработает.

А.А.: Есть ряд паттернов, когда сотрудники уходят. И в основном это вопросы культуры, когда люди в Украине приходят к нам из глубокого аутсорса. Мы с ними работаем и думаем, что они потихонечку наберутся правильной культуры, но это не всегда получается. Здесь, в Сан Франциско, риск другого типа. Если люди приходят из больших компаний, когда они привыкли к очень структурной работе, когда они четко понимают, что им надо делать. У нас же процессы не настолько зарегулированы.

О.Р.: У нас много свободы у каждого инженера. Не все после больших компаний могут работать в такой среде. У нас построено так: есть цели компании, и есть полное доверие к инженеру. Мы думаем, что он знает, что нужно делать, его никто проверять не будет до того момента, пока не нужно шипить продукт. Мы не разжевываем и не контролируем поминутно. Важно уметь работать с другими людьми. Уметь оценивать свои силы. Уметь оценивать свою работу.

Команды поддержки и customer success

— Какие у тебя сейчас личные челленджи как у CEO?

О.Р.: Невозможно поднять раунд инвестиций, не пройдя определенный этап развития компании. Это как переходить из класса в класс в школе. Соответственно, каждый раунд — это не только новые цели, но и новая ступень роста и новая работа для меня. С каждым раундом мои задачи меняются совершенно. Если между серией А и серией В я, закатав рукава, рыл траншеи, то после серии В до серии С я был как квотербек. Это в американском футболе игрок, который стоит позади команды и подает мяч. Он думает более стратегически, кому куда пойти, что сделать, он участвует в игре, и при этом он как бы позади, а команда работает впереди. Я уже не занимался сам продажами, нанимал топ-менеджеров, которые забирали команды сейлзов у меня, я от них уходил совершенно. Серия C происходит только тогда, когда полностью построена экзекьютив-команда, и я уже даже не на поле. Моя роль теперь быть тренером, который стоит с краю поля и коучит команду после игры.

У меня нет выбора, мне нужно быть лучше всего именно в этом сейчас. Я классно умею продавать, мне это нравится. Но если я занимаюсь продажами, страдают все остальные сферы бизнеса. Когда ты на поле, ты не видишь всех игроков. Моя задача — стоять снаружи, видеть всех и коучить людей так, чтобы все друг с другом правильно играли. И, если игроки неправильные, их заменять. То есть проводить замены, понимать стратегию, знать противников, какая у них стратегия, и так далее.

— Есть ли у тебя менторы?

О.Р.: Мы наконец привели fulltime ментора в совет директоров. Потребовалось полтора года, чтобы его зарекрутить. Это Годфри Салливан, он был одним из первых экзекьютив в Apple в 80-х годах, потом работал в Autodesk. Потом был CEO компании Hyperion, которая как 1С в США. Он ее продал за $3 миллиарда Oracle. Потом присоединился к Splunk, когда они были размером как People.ai, и вывел компанию на стоимость $26 миллиардов. Сейчас он на пенсии, мы просто пришли к нему и сказали: вот тебе куча опционов компании, давай встречайся с нами раз в квартал на совете директоров, и ты теперь официальный коуч Олега. Он нереально опытный человек и просто классный дядька.

— Обывательский вопрос: всегда инвесторы входят в совет директоров?

О.Р.: Инвестор входит в совет, когда он покупает большой процент компании. У каждого раунда есть свой лидер, который покупает львиную долю раунда, и за это он получает место на борде. В последующих раундах часть доли, которую мы будем давать на продажу, будет настолько маленькая, что место в совете директоров мы больше давать не будем.

Очень важно подходить к построению борда правильно. Есть много стартапов, которые на сид раунд понабирали себе людей в совет, которые ничего не знают, ничего не умеют, просто хорошо выглядели и денег дали. Нам везет с этой точки зрения: каждый раунд, который мы поднимали, было больше желающих, чем предложений. Мы за максимальной оценкой компании не гонимся, у нас были оценки компании намного выше того, что мы взяли. Это значит, что мы уже можем выбирать по другим критериям, и мы переходим в режим dating, смотрим, кто нам больше нравится, кто нам больше поможет, с кем у нас лучше отношения.

Например, с Питером Левином из венчурного фонда Andreessen Horowitz получилась интересная история. Он еще преподает продажи в Стэнфордской бизнес-школе GSB, соответственно, он очень правильный человек для нас. Теперь каждый студент, который проходит через Стэнфорд, знает про People.ai. Так вот интересно, как он вообще про нас узнал. Он дал домашнее задание в бизнес-школе, чтобы студенты описали будущее продаж. Они начали думать, а потом нагуглили и оказалось, что уже есть компания, которая в точности делает то, что они себе представляли. Студенты рассказали ему про нас, после чего он сам на нас вышел. Марк Андриссенн вообще после этого назвал нас «final app», то есть, последнее приложение. Почему? Потому что после него уже ничего не надо больше.

— Ты очень вовлечен в работу. Поделись каким-то своим опытом, как от этого отключаться время от времени.

О.Р.: Для меня это хайкинг. Раз в неделю пойти с друзьями на 10-15 км с хорошей нагрузкой и подъемами. Короткие путешествия еще помогают, на уикенд куда-то уехать. Но на самом деле это серьезная проблема — переключаться, я почти все выходные провожу в офисе. Хотя когда в бизнесе все цветет, растет и пахнет, то и отдыхать особо не хочется. Мне главное спать не меньше 8 часов, тогда все нормально. Еще каждый год езжу на Burning Man. Почему туда все едут? У каждого своя причина, и опыт у всех разный. Я лично езжу туда за вдохновением.

Похожие статьи:
Компания Cat объявила об официальном старте продаж своих защищённых 4G-смартфонов S40 и S30 в России, которые, с её слов, рассчитаны на широкий...
Стало известно, что мини-вариант флагманского смартфона Meizu Pro 5 так и не будет выпущен. О том, что 4,7-дюймовая модель Meizu Pro 5 mini не выйдет на...
На нашем YouTube канале появились новые видеоролики.Видеообзор Meizu M2...
Этот воркшоп предназначен для обеспечения большей...
Встречайте свежий SQL Server дайджест. В этом выпуске: SQL...
Яндекс.Метрика