Авг. 04

Роль эмоционального интеллекта в модели компетенций менеджера

[Дмитрий Зиновьев — Software Engineering Manager в EPAM, 11 лет в IT]

Работа менеджера трудна, опасна и вредна, за что им положен бесплатный виски каждый вечер в местном пабе. Правда ли это? Руки склоняются написать «да», но здравый смысл говорит об обратном. Давайте поэтапно рассмотрим жизненный цикл среднестатистического проекта на просторах постсоветского outsourcing.

Начнем с базовой потребности бизнеса, когда он обратился в outsourcing. Нет, речь идет не о требованиях и потребности в техническом решении (мы говорим про ICT). Цель любого бизнеса — прибыль, в обозримой либо долгосрочной перспективе. Ну или как вариант — снижение издержек, но это все равно о прибыли, как следствие оптимизации процессов. Прибыльность/рентабельность предприятия в лице проекта по разработке программного обеспечения и должно служить мерилом всех действий и решений, принимаемых менеджером и мыслить шире в долгосрочной перспективе, нежели просто следование контракту.

Цель мы выявили остается дело за малым: менеджер должен реализовать потребность бизнеса прогнозируемо в установленные рамки. В этом ему способствуют компетенции, которыми он владеет:

Account Management (работа с клиентом, pre-selling, ...);
General Management (умение построить организацию, делегирование и распределение обязанностей, ...);
Project Management (риски, планирование, оценка, ...);
People Management (работа с людьми неизбежна ;)
Relationship Management (эффективная работа с заинтересованными лицами, ...);
еще много разных Management навыков;
хотя бы базовые Engineering практики и подходы;
понимание бизнес-сегмента;
понимание ICT сегмента, инструментов, технологий, практик, тенденций и инноваций (Digital Skills);
персональные навыки (Soft Skills).

Каждая компетенция важна для жизни всего проекта. Но есть одна загвоздка — академические знания бесполезны, если уровень эмоционального интеллекта стремится к нулю. Это не серебряная пуля, но достаточно важный фундаментальный навык. Разберем на примере.

За основу возьмем среднестатистический ICT проект. На рынке есть проект от 1-3 специалистов и заканчивая проектами в 100-150 специалистов. Пусть в нашем проект будет команда порядка 20 специалистов:

Account Manager — играющий эпизодическую роль;
Solution Architect — главный творец;
Business Analyst — человек, делающий мир проще;
UX/Visual Design Team — жизненно необходимы;
Full-stack Development Team — нужны;
QA Team — жизненно необходимы;
DevOps Team — нужны.

С такой командой можно горы свернуть. Клиент будет представлен тоже несколькими заинтересованными лицами:

Sponsor — CFO, принимающий судьбоносные решения в отношении проекта;
Product Manager — идеи творец;
Client’s XXX Department — какой-то отдел, который будет работать с нашим продуктом;
3rd Party Vendor — наш конкурент.

Ну и интерфейс взаимодействие этих сторон, картинка ниже:

Где же менеджер?

В своей профессиональной деятельности менеджеры занимают три основополагающих позиции:

Посредник — закрывающий все формальные моменты в цепочке коммуникации с клиентом и соблюдении соглашения сторон. Его не интересует, чем живет команда и что на самом деле нужно клиенту. Цель — соблюсти контракт и получить свою премию.

«Координатор» — номинальный менеджер. Он отлично вписывается в процесс работы проектной команды, когда все механизмы работают без него. Цель — подписаться на операционную деятельность до первого конфликта. Не путать с менеджером, который выстроил процессы на проекте и является действительно координатором, но отвечает лишь за небольшую часть задач, так как команда благодаря его действиям стала работать самостоятельно.

Участник — пожалуй единственная верная позиция. Единственные риски — не стать вечным участником и хранителем всех сакральных знаний по проекту и его процессам.

Конфликты в команде и роль менеджера

Команда укомплектована и приступает к работе сроком в 1 год. В такой замечательной социальной группе высока вероятность возникновения конфликтов:

Рассмотрим возможные очаги их возникновения:

Поменялся CFO и в поисках вариантов сокращения издержек решает закрыть наш проект, так как не видит в нем рентабельности в обозримой перспективе.
3rd Party Vendor не соблюдает последовательность работ, необходимых для соблюдения сроков нашего проекта.
Отсутствие прозрачности между заинтересованной стороной и проектной командой, клиент не понимает, чем занимается команда последние 3 месяца, за которые было уплачено X00.000 USD.
Команда дизайнеров/тестировщиков не может найти общий язык с разработчиками.
Back-end и front-end разработчики не могут договориться за контракт взаимодействия.
Отдельно взятые люди конфликтуют между собой в команде.
(можете добавлять свои ситуации).

Давление на менеджера возрастает. Но мы не первый день работаем совершенно закономерно предполагаем, что будем следовать базовым шагам:

проанализируем причину;
обсудим ситуацию с участниками конфликта;
предпримем действия для устранения конфликта сейчас;
интегрируем процесс для предотвращения конфликта в будущем.

Мы молодцы! Но подобный беспристрастный анализ происходит далеко не всегда. Это результат когнитивных искажений нашего мозга, т. е. самообман. Почему так происходит? Давайте взглянем поближе на один день из жизни менеджера:

5-10 персональных встреч с людьми;
10-30 запросов в чате или почте;
большинство из вышеперечисленных взаимодействий ждут принятие решения от нас;
отчетность перед вышестоящим руководством/клиентом;
управление проектом(-ми);
анализ и принятие стратегических решений в контексте вашего отдела/проекта;
анализ возможных рисков: ухода людей, накладок, проектных рисков, ...
личная жизнь: отношения, дети, возможные бытовые проблемы, ...
...

Это вполне реальные активности, местами даже с оптимистическими оценками. Перечисленные активности расходуют психическую энергию человека, необходимую для самоконтроля.

Представьте, что количество проблем в день зашкаливает и такое продолжается неделю, месяц. Что же происходит на самом деле, когда в проекте возникает ряд конфликтных ситуаций. Все академические навыки откладываются в сторонку и:

Менеджер обвиняет команду в некомпетентности и придает ускорение эскалации, которая летит в команду. Это поведение присуще менеджерам посредникам.
Менеджер начинает перекладывать ответственность. Присуще менеджерам «посредникам». Их задача — отсидеться, пока кто-то не решит проблему и снова выйти из тени с высоко поднятой головой.
Паника и снижение мотивации. Присуще менеджерам посредникам и «координаторам». Весь пыл и огонь в глазах на начальной стадии проекта сходит на нет к его завершению. Менеджер опускает руки, осуждает всех вокруг и подумывает не уйти ли ему в таксисты.
Эмоциональное истощение и выгорание. Финальная стадия, когда человек готов сделать паузу на месяца три, а то и год, подумать о жизни.

На самом деле позицию менеджера можно заменить любой другой ролью. Общая проблема в том, что люди не успевают повзрослеть, чтобы научиться справляться с ответственностью.

Что же делать: начать пить или изменить себя?

Для тех, кто все-таки решил инвестировать в персональный рост, следующая часть статьи.

Что способно повлиять на рост эмоционального интеллекта:

Самопознание. Да, это может звучать странно. Реакция людей на подобное заявление похожа на фильмы про кунг-фу 80-90-х годов: когда молодой боец приходит к учителю овладеть боевым искусством, а учитель заставляет его держать чашку горячего чая или лущить орехи. Понаблюдайте за собой со стороны, как часто вы осознаете собственные эмоции и решения, которые принимаете на основании их? Не являетесь ли вы заложником когнитивных искажений?

Постановка собственных целей. Понимаете ли вы собственные потребности и KPI или руководствуетесь чужими? Иногда менеджер со стороны клиента преследует не успешность продукта, а хорошие показатели в течение года любой ценой, с целью получить годовой бонус и уйти на другой проект творить «благо». Менеджер должен преследовать достижение качественных и долгосрочных отношений, так как качество работы менеджера проверяется годами.

Поиск возможностей. Понаблюдайте за собой, как часто вы склоняетесь к оправданиям, вместо того, чтобы взять новую посильную ответственность? В любой социальной группе каждый готов принять участие в обсуждении, но единицы готовы довести идею до результата, при одних и тех же обстоятельствах. У остальных всегда найдется 101 причина, почему они не в состоянии этим заняться. Проверяйте себя, не упускаете ли вы возможности стать еще лучше и компетентнее.

Эмпатия. Ставите ли вы себя на место оппонента? Пытаетесь ли вы понять его эмоции и потребности? Проявить чуткость и тактичность. Это действительно черта независимых и самодостаточных личностей, которым не нужно утверждаться за счет других людей. Что вы делаете, когда клиент приходит с запросом в середине проекта: пытаетесь найти обоюдный компромисс или говорите: «В Scrum’е не добавляют изменения во время спринта!»?

Язык тела. Проанализируйте, какие мета-сообщения вы передаете вашими жестами, позицией, интонацией и поведением? Умеете ли вы распознавать истинные намерения оппонента или руководствуетесь исключительно сообщением, которое он вам адресует? Представьте, что ваш проект претерпевает изменения ввиду смены CFO со стороны клиента. Люди взволнованы и терзают себя домыслами. Вам нужно успокоить команду. И здесь важную роль играет не сообщение, а то, как вы его доносите: растеряно с опущенными глазами в углу комнаты или с поднятой головой, стоя в середине комнаты, как лидер. Подумайте, не играете ли вы роль капитана корабля, который кричит команде «Все будет хорошо!», отплывая на спасательной шлюпке :)

Умение слушать. Я говорю не про активное слушание, а про действительно умение услышать истинные потребности людей. Представьте, что вы ведете проект продолжительностью в 3 года из 20 человек и 3-мя ключевыми специалистами (guru). Что вы будете делать, если один из ключевых людей придет с мыслью, что ему не нравится на проекте? В голове сразу всплывет череда рисков и их последствий, и менеджер начнет осыпать золотом и благами специалиста. Хорошо ли это? Не думаю, так как подобные действия могут не соответствовать уровню компетенции специалиста. На самом деле причина подобных мыслей могла быть вызваны небольшим конфликтом в команде или отсутствием понимания целей проекта.

Это наиболее яркие шаги, которые менеджер может сделать в отношении личностного роста. Подобный навык позволяет находить выход из сложных ситуаций, одновременно решать множество задач, объективно оценивать и принимать решения, достигая результата независимо от обстоятельств и событий.

Также рекомендую ряд литературы на данную тему:

Emotional Intelligence (Daniel Goleman);
Emotional Intelligence 2.0 (Travis Bradberry & Jean Greaves);
7 навыков высокоэффективных людей (Стив Кови);
Думай медленно... решай быстро (Даниел Канеман);
Поток. Психология оптимального переживания (Михай Чиксентмихайи);
How to Win Friends & Influence People (Dale Carnegie);
Body Language (Allan Pease & Barbara Pease);
Сила Воли (Келли Макгонигал);
The Monk Who Sold His Ferrari (Robin S. Sharma);
Everything is Negotiable (Gavin Kennedy);
От хорошего к великому (Джим Коллинз);
Стратегия голубого океана (В. Чан Ким, Рене Моборн).